以生态聚拢人马，以人马构筑生态，跨界布局令乐视市值在过去一年不断攀升，贾跃亭的战略布局和用人策略引人关注。这既是新时代的“蓝血十杰”故事新编，也是当下最具特色的“中国式”创新案例。

生日那天，一众高管在场的庆生酒会上，贾跃亭点了姜育恒的《跟往事干杯》，临走时又唱了一遍《北京，北京》——这是汪峰所有歌中他最喜欢的一首，也是每次KTV的压轴曲目。

《北京，北京》多少代表了白手起家的贾跃亭的某种心境。我们可以从贾跃亭过去对媒体的公开言论中得知，2002年，贾跃亭到山西创建西伯尔通信科技有限公司时，只带了一名司机，2004年离开太原到北京成立乐视网时，也只带了一名司机。

2014年那场“风波”之后，贾跃亭离开北京远赴美国考察数月，据说陪在身边的仅有一位高管。

熟识贾跃亭的人会说，他生性腼腆。六七年前，乐视团队还是百人规模时，即便是公司年会这种内部场合，他讲话都会紧张。虽不善言辞，但贾跃亭从那时起就在有意构建乐视的产业生态及圈定人马。

以视频起家的乐视，互联网基因相对薄弱，当时的团队不只限于本土，甚至有一大部分人来自山西。对于贾跃亭这种“资源型”民企老板而言，很难请到足够高端的互联网团队，也很难用梦想说服别人。

在完成这篇稿件的当下，乐视网(300104.SZ)仍在因重大资产重组以每股58.8元的价格停牌，市盈率190倍，总市值1091.34亿元人民币。“平台+内容+终端+应用”的战略架构使其业务覆盖至视频、内容、智能终端等诸多领域。

这本是乐视创业历程中“最好的时光”，但贾跃亭又提早对“衰老”有所警惕。2015年的年中总结会上，他颇为严肃地对在场高管说：“我们必须承认我们已经老了，要思考怎么才能让自己年轻起来，或者具备更强的学习能力。

如果你没办法年轻起来，那就让更多的年轻人来做，去搭个平台吸引有能力的人来。”

看上去他做到了。2015年10月27日“无生态、不化反”万人发布会结束，贾跃亭携20位高管与媒体见面。白色沙发依次排满长长的舞台，蔚为壮观。

台上的贾跃亭想必会有今是而昨非之感。这种场合在互联网公司中并不常见：他的左右手边依次是冯幸、丁磊、梁军和张昭——他们无一人是乐视创始团队成员，均在2011年后加入公司，并分别掌舵乐视版图扩张中最为倚仗的各个生态事业群。

“蓝血十杰”

如同美国《商业周刊》资深作家约翰·伯恩在《蓝血十杰》一书中描述的那样，包括查尔斯·桑顿、罗伯特·麦克纳玛拉在内的10位杰出人才，先是将数据化管理的模式用于二战期间盟军对敌作战，之后又将其引入现代企业运营。

很多大公司的创始人，都梦想着自已的企业能像当年福特汽车公司那样，拥有如“蓝血十杰”一般的明星管理团队。贾跃亭心中，想必也有一个“蓝血十杰”的英雄图谱。

万人发布会上，坐在贾跃亭左手边的是冯幸，乐视控股高级副总裁、乐视移动智能公司总裁。2015年1月28日，他加入乐视，直接向乐视董事长兼CEO贾跃亭汇报。那一天，也是乐视宣布进军手机硬件市场的日子。

接受《财经天下》周刊记者采访的那个下午，冯幸比约定时间晚到了三个小时，他被贾跃亭临时拖住进行午餐会。因为上一个会议也延迟了，他们两点钟才碰面，就在乐视大厦地下一层的内部餐厅吃了碗面——这是贾跃亭最常与高管们午餐的场所。他是山西人，喜面食。

加入乐视之时，对于手机行业的发展，冯幸正陷于诸多困扰之中。

2014年，在联想已工作20年、任联想MIDH中国业务部总经理的冯幸将联想手机的年销售额一路做到5000万元后，增长开始迎来瓶颈。

冯幸认为，以联想为代表的老牌手机制造企业再往下发展已经非常困难，同行业的产品高度同质化，想在规模上继续增长显得动力不足，急需在产品和模式上实现创新突破。

然而，产品硬件层面上的创新空间已捉襟见肘，大量的核心技术并没有在手机厂商手里，而是分散在产业的每一个环节，比如芯片技术掌握在高通、MTK手中，这些硬件研发的关键技术，目前并没有被大多数手机的整机厂商所拥有。

在产品上想不出新招，就得在模式上想，在模式上想不出高招，就得去打价格战。“反复地想，往下该怎么做。我确实没有想出好方法来。”冯幸坦言，自己以前并不认识贾跃亭，不仅不认识，可以说一点交集都没有。

他曾觉得乐视网是一家做内容的网站，与他在联想所负责的手机业务相去甚远。

直到一次和同行无意间交流，冯幸才听说乐视不仅在电视产品上已经摸索出一套经验，而且马上要做手机。

“我当时特别想了解互联网公司怎么做手机，我一直不信(互联网公司能做成手机)，手机是一个相当重资产的产业，是极其专业的。

手机和电视还不同，传统的分类，电视还属于家电，而手机是高科技的通信产品，手机高科技的浓缩程度远比电视要高。随便一个互联网公司就能做手机吗?”冯幸说。

人们最容易被打动的时候，往往是自己处于痛苦思考的时候。2014年春天，冯幸第一次去和贾跃亭面谈，在他的办公室里，冯幸看到了几台乐视电视。

贾跃亭打开一台电视，给冯幸讲解了乐视当时的会员付费数据，包括硬件和软件部分，甚至包括开机画面的广告费是多少钱。

当时乐视电视的开机广告是奔驰汽车，这一瞬间令冯幸印象深刻。贾跃亭告诉冯幸，这些围绕会员体系所获得的各种收入，便是乐视产品生态收入，而乐视整个生态资源对单一业务条线的支撑，当时也已初见成效。

“老贾说，你看这些都是我的生态收入，这个收入反过来支撑我补贴硬件，所以我就能做出更极致的产品。”冯幸回忆，当时对手机产业的发展方向和业务模式一直苦思冥想的自己，被贾提出的生态理念打动了。

“我觉得完全可以在乐视平台上打造出一款生态手机，开拓红海里的蓝海，我是眼前一亮，觉得手机还可以这么做，好，那我们来尝试一下。”

按冯幸的说法，他当年在联想属于正编级，下面的人员构成算是“千军万马”，手下管的VP就有三个。而在他加入乐视后才正式成立乐视的移动部门，冯幸一开始只管“几个人”。

乐视办公室条件普遍艰苦，高管们大多数都没有一间像样的办公室，唯独冯幸的办公室比较体面，这是因为“行政的负责人说过，给冯总改善改善，就怕我落差太大”。

现任乐视视频总裁的高飞至今还记得，2009年5月31日入职乐视那天，刚好赶上自己的生日，公司贴心地准备了蛋糕。当年的乐视网只有100多人，公司还小，能照顾到每一个员工，每月都会给当月过生日的员工一起准备生日蛋糕。

在高飞的印象中，早在2009年，贾跃亭就清晰地向团队传递过一个信号：高清内容在线播放未来一定会取代所有本地化储存介质，这意味着互联网视频会变成一个基础的服务。

高飞甚至认为，2004年乐视成立之初，贾跃亭就已经看到了这个趋势。2010年8月乐视上市后，一度不惜大举借贷，大量采购版权，确保了乐视后来在互联网视频产业中的话语权。贾跃亭的人马布局也由此展开。

高飞加入乐视时，公司还没有人力资源总监，他承担了部分HR的角色。经由高飞引荐，贾跃亭引入了前酷6技术VP吴亚洲。吴是乐视第一位技术副总裁，现为乐视云负责人，彼时负责乐视网的网站整体运维管理。此后，高飞又引荐了自己老同事、当时的新浪娱乐频道总主编雷振剑。

贾跃亭善于重用新人，并敢于让后者在乐视独立子生态公司中任要职。2016年3月，乐视云完成了10亿元人民币融资。雷振剑则在后期业务线拓展中，出任乐视体育的CEO。

今年4月，乐视体育刚刚完成了B轮近80亿元人民币的融资，B轮投后估值约为215亿元人民币。

2011年2月，雷振剑和贾跃亭初次见面，在东三环外的东方梅地亚中心聊了两个小时。雷振剑回忆，当时正是互联网视频高速发展时期，第一阵营中的优酷、土豆、爱奇艺、搜狐视频等网站，以巨资抢购各类电影、电视剧内容，搏杀正酣，而乐视网的排名在整个互联网视频网站的20名开外。

贾跃亭找到雷振剑，向他描述乐视生态的雏形，雷振剑看到了乐视业务蓝图中的两个关键词——“视频娱乐”和“互联网”。

2011年，雷振剑刚满30岁，是新浪网最年轻的频道主编，他形容当时的自己既自信又浮躁。

选择加入一家新公司，他更看重公司领袖和团队的执行力。和贾跃亭长聊后，雷振剑对这位年长自已8岁的创始人敬佩有加。业务上的跨界越多，对管理者的格局及跨界思维能力的考验就越大，他觉得，贾跃亭“最能平衡”。

“到目前为止，我们没有偏离乐视体育当初的设计方案。”刘建宏对《财经天下》周刊记者说，“我总觉得这跟元末明初一样，造反者到处都是，到处都是揭竿而起的人，你也说不清楚现在是个什么情况。但是，这一年确实声势浩大。”

2014年8月，央视体育频道知名主持人刘建宏离职加入乐视体育。同年10月，国务院印发《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》(又被称为“46号文件”)，将体育产业上升为“国家战略”，由此，“好像大家一下子就意识到体育的风口来了”，但刘建宏认为，当别人先吃透46号文件再准备行动的时候，乐视体育其实早已经冲上跑道很长一段时间了。

未加入乐视前，刘建宏就是乐视盒子和乐视超级电视的用户。“我把超级电视弄回家以后一用，就看到传统电视的危机了。它确实把传统电视逼到死胡同里面了，让我一下子意识到这个东西一定是有未来的。所以当雷子(雷振剑)找到我的时候，我对乐视已经有一定的认识了。”

2014年8月2日，央视《足球之夜》播出了有关中国国家队主教练佩兰的一期节目，刘建宏最后一次出镜。这是刘建宏在央视的告别之作，节目录制结束后，刘建宏和佩兰在央视餐厅吃饭，贾跃亭打电话过来，聊了20分钟，刘建宏决定加入乐视。

“加上之前与雷子的充分沟通，我知道他们想干什么和准备怎么干。我只是想再听一听老贾对这个事情的宏观描述，他说完了以后，我觉得没什么问题了，下决心就来了。” 刘建宏告别央视，被视为国内传统媒体人互联网转型最彻底的案例。

足球经济与商业世界密不可分，每个俱乐部的背后又总有一个企业大佬。做足球记者的这些年，刘建宏觉得自己也算是“阅人无数”，比如1996年他认识了王健林，当时王健林还是大连的小房地产商。这些识人的经历让刘建宏觉得，自己对贾跃亭的判断应该不会有错。

入职一年半以后，对于当初的判断，刘建宏这样总结：“他(贾)说要做的事情，真的是我正在做的。”

在与《财经天下》周刊记者碰面的当天，刘建宏和央视前同事刚吃了饭，席间朋友和他讲，“你现在已经跟一年前完全不一样了”。

“其实想要感觉自己的变化，不是很容易。你关注的东西和很多思维肯定是潜移默化发生了很多改变，但是你要我自己说，改变可能是我的身份正在从一个互联网的用户向一个互联网的生产者转化吧。我老老实实地说，我觉得我现在也还没有完成转化。”刘建宏对记者说。

2015年战略会后，刘建宏和贾跃亭在公司团建活动中曾一起徒步爬山。这一路走了6个小时，二人走在队伍最前面，围绕乐视体育聊了两个多小时。这是除去在总裁会外，2015年内刘建宏和贾跃亭单独聊天最长的一次。

“他现在太忙了，你要说单独跟他沟通，真的挺难的。”贾跃亭在那次与刘建宏的长谈中，除去很多战略层面的东西，贾跃亭精力充沛、事无巨细的风格让刘建宏记忆深刻。“具体到，‘香港的演播室你们定了吗’，能问到很细致的问题。宏观上也能够告诉你接下来要做什么，蓝图也能给你画出来。”

与其他互联网公司的团队扩张思路不同，乐视在生态布局过程中，引入了相当多的传统产业人士。对此，贾跃亭给予《财经天下》周刊记者的解释是，生态型模式是用互联网作为一个基石去变革传统产业，而传统产业当中也有很多精华的部分是互联网公司不具备的，所以传统人才对乐视生态非常重要。

贾跃亭对记者表示，乐视需要大量传统产业的“大牛”进入其生态体系当中，带来很多乐视自身不具备的经验、资源等等，但同时这些“大牛”必须做出改变，把原来所谓的成功惯性或者成功陷阱彻底抛弃掉。“取其精华，去其糟粕。”他说。

网格化协同

2011年加入乐视的吴亚洲，现任乐视云计算公司CEO、乐视战略项目副总裁。除此之外，吴的另外一个特别头衔是集团PMO部门(Project Management Office，战略项目部)负责人。乐视内部的所有重大策划项目，都通过该部门来统筹，完成跨部门协同。

两年前，吴亚洲第一次对贾跃亭提议，可在乐视内部成立PMO部门，用于加强在各个快速发展的业务线之间的横向协同，马上获得了贾跃亭的认可。“事实上在我提出这个问题之后和思考这个问题之前，他(贾跃亭)就已经站在全局上思考很久了。”吴亚洲的提议切中要害，贾并不希望乐视生态下的各个业务线处于独自奔跑的状态。

PMO部门的成立，是贾跃亭引以为傲的乐视内部的重大组织创新。过去一年，由PMO部门主导的重大营销活动就包括 2015年4月14日乐视超级手机发布会，以及9月19日乐迷节等。9月19日活动当天，乐视完成了18亿元的销售任务。

PMO部门内部分有PO和PM制。PM是负责根据大的业务目标做各种筹备、推动、规划，比如按时间线将工作分解，去推动整个项目，负责执行和推进各个业务部门之间的协同作战。PO则负责做业务方向的判断。

按贾跃亭的思路，打造生态型的战略需要生态型的组织，而生态型组织需要建立生态型的资本结构。但是这些相对独立的生态单元，彼此之间如何实现协同?

当《财经天下》周刊记者向贾跃亭询问PMO部门到底承担多大职能时，他这样解释：“在各个组织之间，如何让看似不同产业、不同能力的人在一起密切协同，打破部门墙，打破山头主义，这是传统产业很难做到的一点。很多企业需要一个‘大牛’，就放弃另外一个‘大牛’，但是乐视生态当中，解决了这种对立问题。”在乐视，不仅有业务条线所形成的管理型的组织，更有按项目制所形成的项目型组织，而PMO正是这后一种部门。

贾跃亭将项目型组织的特征形容为“完全的网格化”：它打破了按业务线划分的事业部概念，事情的推进原理变得极为简单——“只是这个项目来牵引着所有的和这个项目相关的人进入同一个组织当中”，这种体制和流程上的创新，有益于让乐视生态全局下的各个业务线以及职能部门成为一个真正有机的整体。

乐视的管理文化，追求的正是这种网格化的协同，为此甚至不惜牺牲掉汇报条线的简洁明晰，只为赢得扁平化管理所带来的高效执行力。而网格化的协同，由PMO部门从集团层面去协同各个业务线和产品线，也要求不同业务线需要对于其它业务线有一定理解，以便在具体的项目协同中不拖团队后腿。

受访的高管们都觉得，贾跃亭是搭舞台的人，他们来负责唱戏。乐视的业务发展不断延伸至新的领域，久而久之，跨界领域的专家们一同参与的协调会，能让与会者视野更开阔。

每周日下午两点，是乐视跨部门协调会开始的时间，整个大会议室里坐满各个业务条线的负责人，在巨大的椭圆形空心会议桌的尽头，贾跃亭居中而坐。先是电视的议题，再到手机的议题，会议一般开到晚上8点钟，如果有重大项目，则可能持续到深夜。

这之前的周六，是贾跃亭每周的闲暇时间，他有时会约高管们打篮球，早年间乐视曾拥有一支实力强劲的企业篮球队。在一次腰伤之后，他开始尝试游泳。

会议中，贾跃亭一定是听得最认真的那个人。高管们偶尔会出去透气或去趟洗手间，而他会一直坐在自己的位置上，安静地听完所有人的汇报。

“TV现在我跟梁军两个人经营的状态还不错，老贾开始会盯得很紧，几乎每天开会抓住你聊。过一段时间，他不找你了，就是他觉得这块能放心不少了。” 乐视控股LePar销售副总裁张志伟说，贾跃亭的管理智慧同样体现在放权授权特别大，“我11月份将近出货50万台，15个亿的生意，我投入资源一两个亿，我签字就行了。当他觉得谁比较靠谱，事基本上按照他的路径去走，他就不管了。”

“有时候我觉得他的频道切换太快了，在不同业务之间很快地切换。比如现在在谈电视，到了手机马上进入手机状态，谈汽车就进入汽车状态，这个频道的切换，一般人难一点。另外，维度切换，一会儿谈战略，一会儿谈营销，有时候他对细节的掌握远远超过我们，这让我们觉得很汗颜。”张志伟对记者这样描述协同会上的贾跃亭。

三年前，张志伟辞去京东商城黑电业务部总经理一职，加盟乐视，出任乐视网旗下子公司乐视致新销售副总裁。他很快注意到，会计出身的贾跃亭对数字尤其敏感，高管们对此已有准备，他们必须习惯把数据记到备忘录中，防止一段时间内贾老板在总裁会上随时对各种历史运营数据进行抽查。

“会议中，他可能会问你上周的某某数据是多少，这周大概是什么样的状态。”张志伟说，虽然他也是一个每天都会关注运营数据的人，但是有许多次仍然会发现，贾跃亭掌握的数据比自己还准确。

这两年，乐视几乎保持了每年举行200场营销发布会的节奏，贾跃亭会对每一场重大营销发布会的PPT严格把关，带着高管团队逐字逐句推敲。一位不愿透露姓名的乐视中层员工对《财经天下》周刊记者回忆说：“有时候为了PPT上的一行字该怎么表达才最完美，高管团队会持续讨论数个小时，这在乐视太正常了，乐视的高管也个个都是PPT高手，这么说吧，乐视简直就是一个为PPT而生的公司。”

贾跃亭的松和紧

不只数字、细节。在对很多事情的判断和逻辑上的关键点、特别是支撑战略方向的关键点上，贾跃亭见不得手下人在交流的时候表达似是而非。他很讲究一定要原汁原味地把问题最本源的东西说正确、说精确、说清楚。

贾跃亭的战略不易被外界理解。他后来曾在接受媒体采访时说，自己不常抛头露面，和媒体深度沟通少，这多少是外界对乐视模式有过分解读的原因。

人们围绕着乐视这位神秘创始人的种种拼图式想像，曾在2014年到2015年贾跃亭那段长达数月的美国考察之旅期间，达到顶峰。

直到2015年夏天，在结束了那段颇引人非议的美国考察之旅后，贾跃亭开始频繁为乐视各大产品发布会亲自站台，直接对乐视的用户谈产品，夹杂着各种新创词汇，以及并不容易被人理解的乐视生态。

多数时刻，贾跃亭对外界显现出憨厚而谦虚的一面，时刻笑容满面，而当他开始思考的时候，则立刻让人觉得判若两人。在深圳IT领袖峰会的闭门会议上，他的座次紧挨联想董事局主席杨元庆，《财经天下》周刊记者问他是否和杨元庆有交流，贾跃亭又恢复审慎，回答道，他们谈了一些关于“未来”的话题。

作为一家企业的创始人，贾跃亭有决断甚至独裁的时刻。接近他的人说，他生气时会怒声呵斥，拍桌子，并不像高管们描述的那样“很温和，几乎不发火”。但他对于团队智慧以及人才的尊重令管理团队十分推崇，比如他总是尽可能多的记住员工名字，到公司后会和每个人热情打招呼。

当2013年乐视决定推出第一代超级电视时，内部曾出现过反对声音。同样的反对声音又出现在2015年乐视宣布进入汽车制造领域前。但贾跃亭坚持一个观点：“99%的人反对的事情，反而意味着巨大的机会。”所有人都看好的，这个机会有可能不存在了，一定要从未来定义现在。

贾跃亭的建议和表态，对高管们十分重要，作为整个乐视生态中的最高领袖，他的经验和处理问题的方式方法，对高管层也影响深远。

整个2015年，乐视体育的迅速扩张让雷振剑感到压力。雷振剑形容这种感觉好像是在一辆开动的火车上换轮子，同时他也感觉到，无论是团队管理、资源配置还是未来业务的方向上，2015年底，乐视体育遇到的问题和两三年前乐视状态非常相似——核心问题在于业务快速发展的同时，而公司的基础还相对薄弱。

这很考验人。为此，他曾给贾跃亭发过一条求助微信：“体育现在遇到的问题，和两三年前的大乐视很类似，但那时，我还是乐视业务条线的一个负责人，现在我是一个CEO，位置不一样了。你当初遇到类似的问题是怎么考虑的?我特别想找个时间和你聊聊。”

一周后，在贾跃亭的办公室内，两人有了一次长谈。“坦白讲我们并没有复盘，因为复盘没意义，更重要的是要往前看。”雷振剑事后回忆，当时自己很重要的一点其实是在寻求一种心理上的暗示，需要贾给予自己信心。

尽管乐视体育是乐视体系中相对自主权很大的公司，但在大的战略层面贾跃亭会参与讨论和决策。过去这一年，乐视体育以数亿美元的价格，购买英超香港三年独播版权以及其他几个很重要的内容版权，贾跃亭在其中都起到了至关重要的决策作用。

按照贾跃亭的想法，以巨资购买英超在香港一地的版权，目的不在盈利，而在于帮助整个乐视品牌打入香港市场，然后再以香港为样板，尽快完成从中国市场向全球市场的扩张。

雷振剑总结说，从贾跃亭身上他学到的重要管理方法之一，就是做任何事的第一步要先找人，找到最合适的人，然后搭建起最合理的组织。而作为公司的最高决策者，在这个过程中，将负责协助整个团队，影响团队成员尽快进入到工作状态中。

不只雷振剑，很多高管在遭遇挫折时，都习惯去向贾跃亭寻求心理慰藉。但是当贾跃亭也遇到决策孤独、需要力排众议时，他会向自己的企业家朋友寻求意见吗?

当《财经天下》周刊记者向贾跃亭问及此事时，他回应说：“你应该知道的，企业家都是孤独的，没有人能帮你做决策。我是个没什么社交的人，希望把更多精力放在思考公司的战略上。”

贾跃亭的妻子甘薇也曾对《财经天下》周刊提及，网络自制剧《太子妃升职记》热播时，贾跃亭每晚回家都会看上一会儿，并认真做“用户体验”，他对该剧的评价是：“画面很美，剧情的搞笑空间有待提升”。

两年多以前，公司年会后的晚宴上，酒过三巡，提及家人，贾跃亭表现出鲜有的感性。每次小长假，他习惯携家人和高管出游。2015年十一长假，他去了三亚，中秋小长假则在京郊度过。

“我们的部分管理层都在，也有几个朋友。他在生活中就没有独自的时候，已经习惯了和这帮人在一起。名义上是放松，但还是要和他们聊聊产品，聊聊公司。他对家人肯定是有愧疚的，因为他所有的兴趣爱好，全都在公司。”高飞说。

贾跃亭不只本人对公司战略有着“狂热”爱好，他也会要求高管们画出自己业务条线的战略管理图，希望每一条生态的出发点是对公司相关业务有所帮助，在此前提下，协同才容易掌控。

“战略层面我是在按照这样去设计的，但这确实对管理层的综合素质以及背后的布局和逻辑能力是一种较大的挑战。但是乐视讲究生态型人才，这是核心能力之一。”吴亚洲认为，这是贾跃亭在有意培养大家的战略思维，比如站在未来看未来的前瞻性，以及重视组织规划、组织搭建的力量。

吴亚洲可以很清晰地回看到自己进入乐视后，作为一个管理者所经历的成长路径：从最早具备技术思维，到具备初步的管理思维，整个2015年他自认为又完成了另外两个重大课题的历练——如何突破战略思维和组织思维。

在乐视内部，贾跃亭有一句话广为流传：“董事会管理不出一家伟大的企业。”理由是很多伟大企业的正确决策，其实掌握在少数派手里，而公司董事会层面则更多是利益博弈——代表不同的利益相关方最终做出的决策结果，往往要有妥协成本，特别是在公司快速发展的时期，董事会机制反而是一种制约。在给自己的角色分工上，贾跃亭只盯住三件事：战略、传播、产品。

讲到分配机制，他讲求的是“触手可及的梦想”以及足够的利益激励，主要就是股票的分配。以乐视体育这样“体制内”创业公司为例，一般集团会给10%～20%，而在乐视子生态中，则给到30%以上。这是非常可观的数字。对于创业团队而言，股份和利益的重要性不言而喻。到目前为止，上市公司公开资料显示，乐视公司的高管均没有减持过公司股票。

归根结底，如何使野心彼此共处?贾跃亭给了我们如下答案：

一是乐视所创造的生态型资本架构。传统企业在工业化初期很厉害，但越往后，创造极致的可能性越低，大家各自为战，资源被分散。生态型企业恰恰能把资源统一到一起，大家目标、利益高度一致。

二是资本问题无疑是非常重要的，要避免吃“大锅饭”。每一个员工或者每一个管理层都持有多层次多维度股份——既有自己所在的业务线或者子生态的股权，同时又有生态系统股权，有足够的自身强相关的激励。

“组织创新、资本结构创新、激励机制创新是解决协同发展非常好的手段。”他说。